渠道运营是什么意思（解读渠道建设和运营的基本认知篇）

何为渠道建设和运营？

渠道建设和运营可以分开列为两个话题，渠道建设包括从团队搭建、招商布局到内外部能力建设，持续赋能或创新，以期持续增长或更高质量增长；而渠道运营则主要是渠道政策、激励、培训、提升效率的方案或工具、目标文化、渠道员工发展与关怀等事务为主。渠道运营是为了保障渠道建设的目标得到实现的活动和手段。这两个部分有很多内容是基于同一思路，所以合在一个主题下来讲，简单统称为渠道管理。

渠道的管理，是为了实现渠道销售目标，这个目标通常可分为业绩或用户增长目标、利润增长目标。为了实现目标，我们做了很多工作：组织了渠道业务团队，找到代理商伙伴合作，对他们分别进行建设和赋能，共同服务好客户以争取更久的持续付费，更寄望有良好口碑带来更多的其他客户。以上这些工作，都属于渠道管理的范围，但有没有一个提纲挈领的事情，这件事情一旦能抓好，渠道的管理就有了章法，目标的实现也就理顺了？这是第一个问题，请大家思考下自己公司抓什么？

渠道建设的关键路径

通过做好什么事情，我们就能理顺渠道这个业务体系？

1、是招商找对伙伴，不对的话，咱继续招？是让多家伙伴在一个市场竞争，有竞争和危机感，还是在一个地方找一家志同道合的伙伴集中精力帮助他发展起来？

2、帮助伙伴对员工进行批量标准化培训？还是通过开业支持，扶上马送一程，让代理商伙伴能顺利启动？或者干脆让渠道支持的经理总监帮助代理商做好管理示范？

3、或者是多给伙伴返款，让他有钱来建设和发展？或是我鞭打快牛，让最好的代理商承担更多的任务，不断发展？是采用统一的政策和能力输出，还是差异化对待，做分层建设？

4、多招商，老代理商做基本盘，重点支持新代理商，目标就更容易达成？或把渠道团队改造或换成更有思路、更有经验、更能拼的小伙伴？干脆换个渠道业务负责人？

每一家公司的渠道业务负责人或销售老大，都会关心这件事儿，一方面为达成目标，另一方面要提高渠道的竞争力，让公司在同业竞赛中跑的更稳更快。但选择哪个点作为突破口，这个差异非常大。不同选择的原因经常是跟下面几个因素有关：经验和认知；业务负责人的决策风格；资金能力和当下的业务逻辑和财务逻辑。

纯粹从业务的角度看，个人总结最直接的路径：让代理商赚到钱，更好的是不太难就能赚到钱，最好还能持续赚到钱。当然，前提是厂商和代理商伙伴财务上是共赢的。

因为代理商追求利润最有动力，赚钱就足以让他激发潜力，持续投入精力，不断完善自身。所以，应当把让代理商赚钱当作最优路径来思考和设计。只要代理商赚钱，招商就是幸福的烦恼了，日常的管理和运营也更有腾挪空间了，渠道管理就理顺了。

而让代理商赚钱，可以按多个顺序来思考：顺序第一的，是单纯咱这个业务就能赚钱；其次的是通过咱这个业务合作，能代理商的老客户产生更多的新机会，实现赚钱；或是帮助代理商把本来一次性的生意做成了持续合作的生意；或因业务组合，能帮助代理商原业务更低成本拓客，实现赚钱。

无论是哪一种赚钱，因我而产生的赚钱，就是双方合作的良好基础。哪怕我们的业务对代理商利润贡献还不够大，但因为业务的互补耦合，使得代理商生意模型更优。这是SaaS渠道当下最应该关注的路径，这个又回到了上一篇“Who”的那段，谁是我们的合作伙伴？

一旦这个判断能成为共识，如何让代理商赚钱，就该是渠道部门重点去关注和达成的。另外，出现代理商做了互补性业务的时候，我们就知道是该深挖掘还是简单的反对代理商分心了。

找什么样的代理商能快速实现代理商赚钱，厂商也实现业务目标？这件事能在设计之初就想好并验证是正确的，这是最优路径，但也很难，因为很少人能总是一次性做对。那就需要在渠道体系里，伙伴有多样性，渠道经理队伍的经历和特点也要有些多样性，从利于代理商赚钱和发展的角度来做组合；同时保持开放和探索的心态，去发现优质的代理商业务模型，去探寻关键要素，然后在具备条件的代理商处来组合这些关键要素，使得这个模型具备可复制性。

举个例子：由于企业决定购买SaaS类工具服务是需要个——对需求和服务的——认知过程的，所以SaaS企业获客成本就偏高；而同时企业还有较大的使用成本——因为改变员工习惯是一件类似变革的管理动作，带来了客户使用SaaS的效率又偏低的问题，自然续费率也就上不来了。

但如果是一个相关的咨询公司或咨询师是我们的合作伙伴呢？他会解决企业对需求和服务认知的问题，因为企业花钱请他来就是解决企业发展问题的；同时又解决了获客成本的压力，因为在咨询服务的过程中，把SaaS的服务组合进去解决问题的；最后企业用起来的概率也会高很多，续费概率可期。反过来，SaaS改造了他的咨询业务的模式短板，因为咨询业务较大概率是一次性或一个周期的服务，这下子可以变成了一个每年持续收费，且可以持续关注客户的进展，获取新的咨询项目机会。

类似这样耦合特点的业务，是不是还有很多，需要不断挖掘探索的。我经历过一个工程机械行业的拓展案例，完全在于找对了人或合作伙伴，一个人的销售额可以顶一个10人的总监团队销售额，纷享的老兄弟们应该都知道。原本不在自己视线范围的客户被开拓了，同时，销售效率提高了5倍以上，对双方都是赚钱的好事儿。

沿着这个思考点，我们可以再深度挖掘一下，应该就是“客户复用、业务增值”。它的前提是单一业务的获客成本高，留存难度偏大，所以通过复用降低成本，通过价值耦合来进行业务增值和增加交易次数。同样，遇到满足类似逻辑的合作机会，都值得深度挖掘、反复尝试。

如果怎么努力，都无法实现客户复用来降低获客成本，那可能SaaS渠道的创业机会就已经出现了。

总结一句话，想尽千方百计来管理，不如想方设法让代理商赚钱。打造赚钱的代理商模型，就会让建设的每个环节进入正向循环；反之，总是在泥沼里挣扎，整个生态凋零，互相博弈，不断下滑，不断招新，互相都苦不堪言。